VMDに関する一連の業務負荷が劇的に軽減、 VMDの統一と店舗の学習環境も生まれ、ワークスタイル変革を実現
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お客様のご紹介
ヤマト インターナショナル株式会社様
| 設 立 | 1947年6月 |
|---|---|
| 資 本 金 | 49億1700万円(2017年8月末現在) |
| 代 表 者 | 取締役社長 盤若 智基 |
| 店 舗 数 | 890店舗(2017年8月末現在) |
| ホームページ | http://www.yamatointr.co.jp/ |
目次
導入の背景
約900店舗に対する本部からのVMD指示は郵送で2週間に一度、多大なコストと手間がかかり、店舗にもノウハウが貯まらなかった
これまでヤマト インターナショナルは、出店という“ハードへの投資戦略”を採ることで成長を続けてきたが、ここ数年はアパレル業界全体で出店過多の状態に陥り退店ラッシュが続いていた。こうした中、同社は2017年6月、会社設立70周年の節目を“第三の創業”と位置付け中期構造改革に着手、中期ビジョンとして“ハードからソフトへの変革”を掲げた。この点について、経営戦略室 チーフでVMD関連業務を統括する米倉知宏氏は、次のように説明する。
「中期構造改革は、我々の優位性を生む投資の軸をハードからソフトへと大きく転換することで、集客の拡大と利益の拡大を目指すものです。そこで店舗運営もソフト化して、迅速かつ的確な店頭作りとお客様対応の充実を図りたいと考えました」。
同社は、日本全国に約900店舗を展開し、これまでVMD指示のためにVMD担当者が2週間に1回、A4両面で12～15ページの資料をカラー印刷し郵送していた。
「店舗を回る店舗担当者(営業)の中にVMD担当がいて、隔週で近隣の店舗に出向き店頭を作り、資料を作成して、金曜日に発送するという流れでした。しかしこのフローでは多大な印刷費と郵送費がかかり、封入作業の労力も膨大です。また郵送なので遠方の店舗に届くまでに時間がかかり、中2日でやっと店頭作りに入れるという状況でした」。
さらに店舗側も、店舗担当者(営業)から修正指示を受けるものの“そのVMDがなぜ正しいのか分からない”というジレンマがあり、店舗スタッフの育成という観点からも大きな課題となっていた。
「中期構造改革は、我々の優位性を生む投資の軸をハードからソフトへと大きく転換することで、集客の拡大と利益の拡大を目指すものです。そこで店舗運営もソフト化して、迅速かつ的確な店頭作りとお客様対応の充実を図りたいと考えました」。
同社は、日本全国に約900店舗を展開し、これまでVMD指示のためにVMD担当者が2週間に1回、A4両面で12～15ページの資料をカラー印刷し郵送していた。
「店舗を回る店舗担当者(営業)の中にVMD担当がいて、隔週で近隣の店舗に出向き店頭を作り、資料を作成して、金曜日に発送するという流れでした。しかしこのフローでは多大な印刷費と郵送費がかかり、封入作業の労力も膨大です。また郵送なので遠方の店舗に届くまでに時間がかかり、中2日でやっと店頭作りに入れるという状況でした」。
さらに店舗側も、店舗担当者(営業)から修正指示を受けるものの“そのVMDがなぜ正しいのか分からない”というジレンマがあり、店舗スタッフの育成という観点からも大きな課題となっていた。
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ヤマト インターナショナル様が売場づくりにおける課題をどのように解決し、成功へと導いたのか。導入前の課題、導入後の効果、今後の展開などをまとめました。事例ダウンロードはこちらから
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